Как оптимизировать производственные операции

В моем предыдущем посте о производственной стратегии я говорил о необходимости начинать планирование раньше и часто пересматривать. Это особенно важно для организации производственного производства. Будь то новая линия, новый объект или настройка новой ячейки, получите ввод и повторите варианты. Одна из вещей, которые я делаю здесь, в Prime Movers Lab, — это помощь стартапам в продумывании их операций, чтобы сэкономить время и деньги на последующих этапах, и это начинается с хороших планов.

Планирование производственных операций начинается с понимания типа производства, которым будет заниматься бизнес. Будет ли продукт иметь высокую скорость и минимальный набор продуктов? Затем нужно настроить поток. Будут ли продукты низкосортными и высокосортными? Тогда вам, вероятно, понадобится больше работы магазина. Находятся ли ставка и ассортимент продукции где-то посередине? Тогда вам, вероятно, потребуется настроить гибридное шоу с некоторым уровнем пакетной обработки.

У каждого из них есть свои преимущества и недостатки, поэтому очень важно заранее определить ассортимент продукции и производства. Однажды я руководил большим потоком создания конструкции самолета, в котором у нас было всего 14 различных частей, и поэтому мы, по сути, организовали поток. Поточные линии легче автоматизировать, измерять и оптимизировать, потому что вы можете быстро увидеть, где находятся узкие места и где возникают любые потенциальные проблемы. Есть много ресурсов, доступных для настройки линий потока; многие основаны на книге Майка Ротера и Джона Шука «Учимся видеть».

Другая сторона медали — создание производственной мастерской. Это может быть хорошим вариантом на раннем этапе жизни бизнеса (и на самом деле, многие небольшие магазины по-прежнему настроены так), потому что его легко настроить, система обладает высокой гибкостью, а увеличение мощности может быть таким же простым. как добавление новой машины или ячейки. Проблема с этой настройкой заключается в планировании и мониторинге. Из-за такого сочетания возможности стандартизации обходятся дороже, и любое изменение спроса может потребовать значительных усилий для перепланирования. Пару раз, когда я управлял магазинами, которые были разновидностью одного из этих, у нас был планирующий персонал, который постоянно следил за прогрессом.

Как только структура спроса определена, пришло время планировать производственный цех. Для планирования магазина есть три ключа:
Начните этот процесс, пока продукт разрабатывается. Запуск их в тандеме значительно ускорит продвижение MRL и избавит от хлопот и простоев, связанных с изменением процесса позже. И сделать кого-то непосредственно ответственным за весь процесс.

Изложите процесс на бумаге. Затем попробуйте разные варианты, чтобы увидеть, какой из них будет работать лучше всего. Используйте спагетти-диаграммы и карты потока создания ценности, чтобы визуализировать ход процесса.
Создайте прототип. Используйте картонные коробки или, если вы более продвинутый, цифровой двойник. Возможно, лучше сделать и то, и другое, если позволяет время. Пройдитесь по процессу вместе с операторами и смоделируйте реальную настройку и производство. Используйте этот процесс, чтобы при необходимости изменить продукт или процессы, а затем начните стандартную работу до начала производства.

После планирования производственной линии пришло время определить, что измерять. Правильная настройка ключевых показателей эффективности (KPI) позволит вам узнать, выигрываете вы или проигрываете. Как правило, для производственного цеха KPI будут включать в себя некоторую комбинацию:
Безопасность (промахи, несчастные случаи и т. д.)

Производство посредством мониторинга (цель v план)
Доставка (своевременная или просроченная и т. д.)
Прямые затраты (время, брак, инвентарь и т. д.),
Качество (выход с первого прохода, доработка и т. д.)

Люди (моральный дух, посещаемость, деятельность КИ, уровень подготовки и т. д.)
Многие другие KPI зависят от типа производства.
Ключ, по моему опыту, заключается в том, чтобы они были очень заметными и регулярно сообщались. Как говорил мой старый босс: «Это как спорт, никому нет дела до того, что они не видят счет».

Я также большой сторонник прогулок по Гемба и того, чтобы команда регулярно проходила процесс, чтобы помочь с любыми проблемами и устранить любые препятствия, которые могут возникнуть.

Потратьте время заранее, чтобы максимально оптимизировать эти шаги. Используйте инструменты бережливого производства и понаблюдайте за процессом со стороны. Чем больше работы можно сделать заранее, тем легче будет удовлетворить потребительский спрос и быстрее сделать продукт более прибыльным.