Станьте профессионалом, ориентированным на ценность

Почти все организации, которые я знаю, заявляют, что они Agile, потому что они используют Scrum, Kanban или SAFe (агент водопада под прикрытием), и они с гордостью говорят: «Мы Agile». Слишком наивно думать, что фреймворка достаточно, чтобы овладеть гибкостью.
На мой взгляд, две серьезные проблемы мешают компаниям стать гибкими:

Если вы полностью сосредоточитесь на результатах, вы получите неоптимальные результаты и демотивированную команду, независимо от того, какой фреймворк вы используете. Следование плану не может вдохновить людей, но решение серьезной проблемы может. Вопрос в том, как вы можете перейти от мышления, ориентированного на результат, к мышлению, ориентированному на ценность?
Позвольте мне рассказать о характеристиках профессионалов, ориентированных на ценность, и о том, как внедрить такое мышление в вашу команду. Я надеюсь, что вы можете извлечь из этого пользу.

Кто такой ценностно-ориентированный профессионал?
Основная характеристика профессионалов, ориентированных на ценность, — это делать то, что следует делать, а не слепо следовать правилам. Они боятся тратить время на бессмысленные задачи; они хотят, чтобы их энергия приносила реальную пользу, а не нравилась людям.
Люди, ориентированные на ценности, не склоняются перед статус-кво; они мятежны и бросают вызов всему, что не ведет к созданию ценности.

Глядя на мир Agile, вы бы определили профессионалов, ориентированных на ценность, по следующим признакам:
Они раздражают. Разработчики, ориентированные на ценность, сказали бы: «Я не могу работать над чем-то, пока не пойму стоящую за этим проблему». Владельцы продукта, ориентированные на ценность, часто раздражают людей, потому что решают сосредоточиться на достижении целей, а не на удовлетворении заинтересованных сторон.
Они индивидуалисты. Выполнение приказов вызывает панику у ориентированных на ценность людей. Например, когда высшее руководство перебрасывает дорожную карту через забор, команда, ориентированная на ценность, не будет спешить с ее выполнением; они сначала будут стремиться понять цель, стоящую за дорожной картой, а затем делать то, что следует делать, вместо того, чтобы следовать плану.

Они храбры. Их единственный страх — сделать что-то, что никому не поможет прогрессировать. Поэтому они сосредоточены на результате. Им нужны доказательства того, что их работа меняет чью-то жизнь. Их мотивирует не предоставление результатов, а изменение жизни людей к лучшему.
Они герои. Обстоятельства могут быть неблагоприятными для создания ценности, но профессионалы, ориентированные на ценность, мотивированы ломать стены, чтобы создать ценность. Они рассматривают антипаттерны не как неизменные факторы, а как трудности, которые необходимо преодолеть.

Работа с ценными профессионалами вдохновляет, потому что они делают все возможное, чтобы добиться изменений. Впасть в режим жертвы — не вариант. Даже когда сценарий неблагоприятен, люди, ориентированные на ценность, смело идут в неизвестность, затевают драки и в конечном итоге удивляют всех, добиваясь выдающихся результатов.
«Нетрудно принимать решения, когда вы знаете, каковы ваши ценности».
― Рой Дисней
Переход от ориентации на результат к мышлению, ориентированному на ценность
С самого начала своей карьеры я работал более чем с пятьюдесятью скрам-командами и имел возможность наблюдать за многими трансформациями. Я не хочу вводить вас в заблуждение и утверждать, что у меня есть идеальная формула, как стать командой, ориентированной на ценность, потому что это не так. Команды должны пройти путь, чтобы перейти от того, чем они являются, к команде, ориентированной на ценность.

Все начинается с обязанностей. Возьмем в качестве примера Scrum-команду. Большинство команд, которые я знаю, работают следующим образом: владельцы продукта определяют приоритет и несут за это ответственность, разработчики реализуют все, что получают, а скрам-мастера следят за тем, чтобы команда применяла скрам, а заинтересованные стороны понимали, как работает структура. В чем проблема? Он создает бункеры внутри команды и очень похож на сборочную линию. Каждый делает одну конкретную задачу очень хорошо, и они несут ответственность за это, а не за общее.